企业的生意好坏、工人招聘的难度、管理层的变动等，司机天天接来送往，本身就是个情报站，从他们嘴里能了解企业的经营状态。

  如果去接你的人还有供应商对口部门的人（如质量部），在车上聊公司的经营状况，一是可以打破一路的沉闷，二是可以拉近双方的距离。

  我曾经说过：“车上和饭桌上，是审核开始的第一现场，客户的经营状况与管理行为关系紧密。业绩好的时候会掩盖一些问题，而业绩差的时候暴露出来的问题会很多。”

  在审核前最好向对方提供审核计划（但与前面提到的审核计划不是一回事，这是指对某个供应商的审核安排），让供应商安排好相应的人，做好审核现场的接待工作。

  我认为首次会议意义重大，因为参加者包括供应商的管理层、各个部门的负责人、现场协助引导人员等。它是审核组（员）与供应商关于本次审核目的、方式、安排的重要沟通活动。

  我建议在审核计划中一定要标明被审核方的总经理要出席，如果有事请要提前告知审核组。

  我发现由于许多审核员没有做过管理工作，或只做过基层管理者，他们没与总经理打交道的经验，遇到后心里发怵。当对方提到总经理有事参加不了首次会议时，自己往往如释重负。殊不知质量管理属于经营战略，是老板的事，而不是部门经理的事情。

  中国引进ISO9001差不多有20年，但为什么大多数企业没有理解这个标准的精髓？

  我认为主要是审核员的切入点让老板们有一个错觉：ISO9001就为了拿到一张证书，而非提高管理效率的工具。

  记得有一年我在东莞的一家食品企业审核，这家企业已经在同行业中销量排名第二。老板家住深圳，每天到公司的时间绝大多数都是10点以后。

  我在写审核计划时，要求总经理参加首次会议。老板的秘书告诉我，以前老板从不出席这样的首次会议，这次是否必须要参加？我告诉她：“老板如果确实有其他重要的事情参加不了，请他写请假条。”

  因为在首次会议上，老板听我介绍了本次审核的目的、方式，以及我对审核过的企业的一般性分析后，这位老板第一句话就是：“ 以前为啥不通知我参加这样的会 ？”

  因此，审核员一定要利用各种机会让老板知道质量、食品安全管理体系的推动是他的事情，不是情谊赞助，而是身体力行参与落地。

  一般来讲先由审核组（员）来介绍，审核人员的名字、审核安排、目的等。然后才是供应商介绍各个部门负责人和公司基本情况。

  首次会议结束，要有一个现场参观，这个安排对整个审核的成功也是很重要的。

  我一般安排的时间是1个小时甚至更长的时间，它的目的是对被审核现场有一个大致的了解。

  因为我选择的地方都是老板很少光顾的，如门卫、仓库、污水站、垃圾房、维修间等，当看到这些现场的人员，工作状态很松懈的话，那生产车间管理的再好，我也给整体得分打个大折。

  管理的细节不是在生产产品的车间，而是在门卫、仓库、维修间、锅炉房、污水站等这些地方。

  如果不低，那对管理能力的要求就应该是一样的。如果行政经理、工程经理与生产经理的能力一样，而车间外的地方管理的一塌糊涂，那你看到的生产车间内的管理状况，可能就是他们特意为你准备的。

  另外由于食品安全与工程设计有极大的关系，它能体现一家公司对食品安全设计的理解，所以现场参观的另外一个目的是看看围墙、门窗、屋脊、道路、草坪、布局等，是不是满足GMP要求。

  在仓库参观的时候，可以了解一下到货和发货的情况，在库房内可以找一个1周左右的产品做追溯演练。在现场走一圈也可以顺便检查了虫害管理设施。

  当由多人组成的审核小组时，现场参观是唯一一次审核组对某一管理活动，发表各自意见的机会。这对统一审核思路、理清审核重点、做追溯信息的准备都有很大帮助。

  现场参观后，小组能够直接进行10-15分钟的讨论，确定审核重点和现场取样方式。

  为了提醒审核员在参观时注意的事项，在《供应商检查表》中对现场参观的内容能够直接进行如下描述：

  监视探头布局：关键区域（露天存放成品/原料、大门、成品库门、原料库门）；

  污水站、垃圾站、配电站、锅炉房、维修车间；虫害控制：鼠站完好、诱饵缺失；

  原料库：虫害管理、标识、灯、门、窗、温湿 度、电线（无私拉）、遮光、禁用区；

  成品库：尽可能选择一周左右生产的已放行产品，记录产品的名字、规格、班次、批号、产品代号，物料管理用电子化（ERP）还是手工；

  本批号成品检验报告：理化、微生物，化验人员名字、化验人员资质、产品质量标准、检测的新方法/规范、取样计划、留样记录；

  过程检验记录：CCP、重量记录、指标（质量）、异常报告、卫生记录、设备清洗记录、环境监控记录、生产用水（冰）检验记录；

  员工记录：抽取当班10-15%人员的健康证，并检查当班执行清洁、CCP操作人员的培训记录；

  本批号成品所使用原料检验报告：原料种类、放行报告、各个原料检验记录、化验人员名字、化验人员资质、原料标准、检测的新方法/规范、取样记录；

  HACCP计划：小组、产品描述、预期用途、流程图、流程图确认、危害分析、CCP/OPRP控制措施；

  实验室：安全保护装置（喷淋、洗眼器）、通风橱、化学品台账、强酸（碱）存放、试剂标识（名称、日期）、检验测试仪器内部校验计划、检测的新方法管理、检测结果管理（签字+日期）、检测记录管理、检测工作员资质、微生物实验室（培养基+消毒+空白试验+培养箱温度校验）。

  质量管理体系（包括食品安全管理体系）所管理的活动，能够最终靠一个已经产出的产品做追溯（如下图）。

  在仓库中刚刚生产1周左右的产品，可能还没有到消费的人手中，或者即使到了消费者手中，还没发生（或没有正真获得）投诉报告。

  A组审核员在现场参观时，已经用相机拍摄了追溯产品的“品名、规格、生产批号”等信息（在包装箱外侧就有这一些信息）。

  回到办公室，向供应商提出要求，提供与这样的产品相关的信息（见《供应商管理（7）供应商现场审核（中）》。

  建议A组审核员将与这个批次产品相关的所有信息按照生产流程顺序，让客户放置在桌子上。

  A组审核员在对信息的完整性进行确认时，B组审核员要求客户提供与产品记录或报告相关的管理依据。

  相对来讲对B组审核员能力的要求要高一些，他（她）还要对几个很重要的报告进行确认和验证：

  如果在ISO9001（2000版）中，选出哪个条款最重要的话，那我就选“管理评审”。

  凡是与分钱相关的事，就是企业最大的事。有人可能说不对，分责任、分任务、定目标应该是最大的事。但这些事的前提是，巧妇难为无米之炊，没钱干个屁事。

  所以当我看管理评审报告时，我先看看总经理是否出席，然后看各位部门总监都说了些什么样的问题，最后就是行动计划是否有预算。

  有些企业看我打的分非常低，有些不服气，我告诉他（她）：凡是将管理评审作为认证活动而非经营活动的企业，它所运行的管理体系本身就会给经营带来非常大风险。

  就如同一个国家的人大会议，成为一出闹剧时，这一个国家一定处于极大的风险之中。

  因此，几页纸的管理评审报告，已经代表了这家企业的质量、食品安全管理体系的策划、运行、检查、改进的水平了。

  老马建议看管理评审报告不要只看当年的，一定要看过去三年的报告。做纵向比较，看这家供应商管理体系的发展历史和转折。

  但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”的水平。为管理层提供的报告，只是纠缠于某一个操作行为，而非对系统来进行风险评估，这显然是管理层不感兴趣的问题。

  可以在组织设计中进行策划，让各个部门的总监成为内审员。每次审核的时候，由总监担任各个审核组的组长。

  当你将这样一些问题告诉总经理时，我猜想他会乐疯了。因为这是他的痛点，是他天天睡不着觉的问题，如果你帮他想到了发现问题和解决实际问题的方法，你还愁他不给你提职、涨工资吗？

  B组审核员在看以上（不仅仅限于以上）管理程序时，需要提醒C组的审核员，协助在现场提供证据。

  因为无论你文件写的好坏，最重要的是现场表现如何。现场执行审核的人，只要记住五个字，就基本上不会抓瞎。

  针对操作性问题，找流程本身的问题。如果解决了责任和方法，但仍然解决不了问题的重复发生，那可能就是制度问题了。而制度问题往往与机制设计相关，到这个层次基本上就能够判断企业的系统风险管理上的水准了。

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